新規事業を始めるとき、あるいは収益性を改善したいとき。そんな場面で有用な判断材料をくれるのが、業界構造分析の手法「5フォース分析（ファイブフォース分析, 5F分析）」です。競争戦略論の第一人者、マイケル・ポーター教授が著書『競争の戦略』で提唱しました。
5フォース分析では以下の図に示した「5つの競争要因（5つの力、5つの脅威、5 forces）」 の力関係を理解することで、業界の収益構造を理解します。
業界内による競合企業どうしの競争だけでなく、買い手や売り手の交渉力が業界の収益性を引き下げ、さらに新規参入業者や代替品の脅威が圧力として働く。5フォース分析は業界が収益をあげやすい構造化どうかの示唆をくれるだけでなく、競合他社との競争に打ち勝つポイントを読み解き、経営判断や戦略立案のための大きな材料をくれるのです。
【ポイント】5フォース分析は「机上の空論」のフレームワークではなく、ビジネスに直接活かせる有益なフレームワークです。既存事業の収益性を改善したり、新規事業の戦略を立案したり、あるいは撤退の判断を下す場合などに利用できます。
しかしながら、5フォース分析はやや難解なこともあり、なんとなくフレームワークを埋めるだけでは効果を発揮できません。そんな5フォース分析を使いこなし、業績アップに利用する方法について詳しく解説いたします。
最大手美容室チェーンで売上.指名共に1位を獲得し独立するものの猛烈な赤字でスタート。マーケティングを学び駆使した後、圧倒的な黒字化の仕組みを構築。サロン経営者にコンテンツセールスやコンサルをスタート。3年で複業月収8桁を達成。600名以上が登録する無料オンラインサロン（MAKE TIME）や、”ロイヤル顧客リピートで満席の仕組み”を構築できる実践型のオンラインサロンを運営。コンサルタントとして50件以上のサロンを年商800万～3000万以上UPさせた実績を持つ。現在ではサロンのロイヤルリピート経営の仕組み化や、複業のサポートコンサルを継続中。
ポーター教授の5フォース分析とは？ ── 業界構造を深く理解して戦略立案につなげるためのフレームワーク
5フォース分析（ファイブフォース分析、5つの力分析）は、「3C分析」や「PEST分析」と同じ「環境分析」の手法のひとつです。ビジネスを取り巻く環境の中でも、「市場」よりも視野を広くとって「業界全体」に注目して分析します。
どんなビジネスにおいても、その収益性を理解したり戦略を考えたりするためには、まず「どんな業界に属しているのか？」から考えなくてはなりません。すべての企業は、業界内で競争しながら利益を分け合う（奪い合う）関係にあります。そのため、ビジネスは「業界内でどんなポジションを占めているのか？（どんなポジションを狙うのか？）」が非常に重要なのです。
5つの競争要因とは？ ── プロフィットプール内の価値を奪い合う5つの力
ビジネスにおける「競争」といえば、ほとんどの人がライバル企業（競合他社）との売上高や市場シェアの勝負のことと考えがちです。しかしポーター教授は、以下のように「競争」という概念をもっと広く考えています。
競争とは利益をめぐる広い意味での攻防であり、業界が生み出す価値の分配をめぐる駆け引きである。
──ジョアン・マグレッタ 著, マイケル・E・ポーター 協力, 櫻井祐子 訳『〔エッセンシャル版〕マイケル・ポーターの競争戦略』（早川書房, 2012年）p.024より
これはつまり、業界から利益や価値を分け合う（奪い合う）すべての参加者が競争相手ということです。そして、まさにそれを網羅したのが五つの競争要因なのです！
業界内による競合企業どうしの競争だけでなく、買い手や売り手の交渉力が業界の収益性を引き下げ、さらに新規参入業者や代替品の脅威が圧力として働く。ポーター教授によれば、どんな業界においても、長期的な視点で見ればその収益構造は五つの競争要因──既存企業同士の競争、新規参入者の脅威、代替品の脅威、買い手（バイヤー、顧客）の交渉力、売り手（サプライヤー、供給業者）の交渉力──の強さ関係だけで決まると言います。
五つの競争要因のフレームワークがなぜすべての業界にあてはまるかといえば、あらゆる取引の根本をなす関係を網羅しているからという、単純な理由による。
──ジョアン・マグレッタ 著, マイケル・E・ポーター 協力, 櫻井祐子 訳『〔エッセンシャル版〕マイケル・ポーターの競争戦略』（早川書房, 2012年）p.077より
したがって、これら五つの競争要因を漏れなく正確に分析することができれば、業界の収益構造に基づいた自社の戦略を立てられるのです。
それでは、五つの競争要因について詳しく解説しましょう。
① 既存企業同士の競争（業界内の競争）
1つ目の競争要因「既存企業同士の競争」とは、一般的に想像される「競争の激しさ」そのものです。つまりは、次のようなことです。
- 同業者の多さや強さ
- 同業者どうしでの広告合戦や価格競争の激しさ
- 商品の質による勝負の激しさ
- 差別化がどの程度されているのか
業界内の競争は、その内容や状況次第によって業界全体にプラスの影響を与えることも、マイナスの影響を与えることもあります。差別化や広告合戦での競争の場合、業界全体を活性化して業界が生み出す価値（プロフィットプール）全体を拡大してくれます。しかしながら、コスト度外視の品質向上や価格競争ばかりをしている場合、業界全体を疲弊させ、収益性を低下させてしまうのです。
② 新規参入の脅威
2つ目の競争要因は「新規参入の脅威」です。業界に新規参入者が現れると、既存企業にとってはシェアと利益を奪われることになります。そのため、新規参入に備えて品質向上やキャンペーンなどの対応が必要となり、業界の収益性を低下させるのです。
新規参入の脅威がどの程度なのかは「参入障壁の高さ（業界に新規参入する際のハードルの高さ）」から読み解けます。それには、次のような点が関係してきます。
- 生産能力や研究開発力
- マーケティングやブランディングの能力
- 市場への浸透度や顧客のロイヤリティ
- 売り場の占有度や流通網
- 取得特許
- 顧客が商品を変える場合のスイッチングコスト
- 法規制
これらの点において、既存企業が新規参入者に対してどれくらいの優位性を築いているかが参入障壁の大小を決めるのです。
③ 代替品の脅威
3つ目の競争要因は「代替品の脅威」です。代替品とは、この業界の製品/サービスと同等または類似した価値・機能を違う形で果たすものを言います。たとえば、メガネにとってコンタクトレンズやレーシック手術は代替品となります。
代替品の存在は業界の収益性を低下させますが、ときには壊滅的なダメージを与えることもあります。例を挙げると、ガラケーや携帯音楽プレイヤーは、その機能のすべてをスマホという上位互換品に代替され、業界自体がほぼ消滅しています。
とはいえ、顧客のニーズが消滅したわけではなく「ニーズを満たす手段が代替品に置き換えられただけ」ということに注目しましょう。顧客ニーズに真摯に向き合い、代替品の価値を正しく評価し、業界への影響度を判断することが大切です。
強力な代替品が出現した場合、業界への影響を即座に判断して、自社の製品/サービスを改善したり、価格を引き下げたり、場合によっては大きな変更や事業撤退なども含めて検討する必要があります。
あるいは、自社の製品/サービスを活かして逆に代替品市場に参入するのも1つの選択肢です！
④ 買い手（バイヤー、顧客）の交渉力
4つ目の競争要因は「買い手の交渉力」です。ここで言う「買い手」とはつまり「お客さま」のことなのですが、5フォース分析をするときは お客さまのことを「商品の売買を通じて価値を奪い合う相手」と捉える点がポイントです。
そのあたりも踏まえると、英訳が「Customer（カスタマー）」ではなく「Buyer（バイヤー）」になっている点もしっくりきますね^^！
なお、BtoBなら買い手は「取引先」となるわけですね。
さて、企業はお客さまに商品を買ってもらうことで利益を得られるわけですが、このときお客さまも商品を通じて何かしらの価値を得ていることになります。お客さまは値段と同等かそれ以上の価値を感じているからこそ、商品を購入したのです。
【ポイント】ここで、お客さまが商品の価値をそこまで感じていない場合、お客さまは値段に対して敏感になります。少しでも「高い」と感じた場合、値下げを要求したり、他の製品に乗り換えたりなど、自社の利益を圧迫する行動を取ってくるのです。
このような買い手の交渉力は、以下のような場合にも高くなります。
- 他社商品と差別化されていない
- スイッチングコストが低い
- 大口顧客の場合（※特にBtoB）
買い手の交渉力が高い業界では収益性が低下してしまうため、何かしらの対応をする必要があります。
⑤ 売り手（サプライヤー、供給業者）の交渉力
最後の5つ目は「売り手の交渉力」です。ここでいう「売り手」とは「サプライヤー」、つまり「材料などの供給業者（仕入れ業者）」です。
サプライヤーは「ビジネスパートナー」あるいは「自社のバリューチェーンの一部」と捉えることもできますが、先ほどのお客さまと同様に「仕入れ取り引きを通じて価値を奪い合う相手」と考えます。
適正な価格で仕入れができてきる場合は問題ないですが、以下のような場合は売り手の交渉力が高くなり、自社（あるいは業界）の収益性を低下させます。
- 相手にとって、たとえ取り引きがなくなっても大して影響がない
- 供給が不足している希少な商品を製造している
- 差別化された特別な商品を供給しているなど、代替の選択肢があまりない
このような場合、仕入れ業者を見直すのが一般的な対応策となりますが、そのほかに「相手にとって替えの効かない重要な取引先になる」とか「原料から自社生産する（川下統合）」などの選択肢もあります。
5フォース分析の目的 ── 業界の収益性や魅力度を知る…….だけじゃない！！
一般に、5フォース分析は「業界の収益性や魅力度を測るためのツール」と説明されることが多いです。インターネットで調べてみてもそのように解説している記事が多いですし、グロービス経営大学院の書籍にも以下のように書かれていました。
業界の収益性に影響を与える要因を分析し、その業界が収益性を上げやすいか上げにくいかを分析するフレームワーク。マイケル・ポーター教授が提唱
── グロービス・嶋田毅 著『グロービスMBAキーワード 図解 基本フレームワーク50』（ダイヤモンド社, 2015年）p.50から、「5つの力分析」の概要文を引用
確かに、5フォース分析を利用すれば、業界の収益性や魅力度を判断することはできます。しかしながら、それは5フォース分析から読み取れる「成果物の1つ」であって、間違っても「目的」ではありません。このことは、提唱者であるポーター教授自身が、著書『[新版] 競争戦略論 I』の中で明確に否定しているのです！
ポーター教授の言葉からもわかる通り、5フォース分析は「戦略上の選択を導く」ために行います。5フォース分析を通して業界の収益構造への深い洞察を得ることで、業界の中で競争優位に立てる経営戦略を立案して業績を向上させることが目的なのです。
5フォース分析は「利益の圧迫要因を特定・排除」して「短期で収益性を回復させる」
5フォース分析を行うと、業界の収益構造を深く理解できます。たとえば、以下のようなことです。
- 業界の平均的な収益性はなぜそこに落ち着いているのか？
- 業界トップ企業はなぜ高い収益性を上げているのか？
- 業界の中でもなぜ企業によって収益性に大きな違いがあるのか？
- 自社（あるいは業界）の利益を圧迫している要因は何なのか？
- 業界の中で、自社の強みと弱みはどの点なのか？
- そもそも自社が戦うべき業界はどこなのか？
これらの洞察を通して、ネックとなっている「自社や業界の利益を圧迫しているドライバー」を特定・排除すること、ひいては短期間で業績をV字回復したり、新規事業を成功させたりすることが5フォース分析の目的なのです！
どんなフレームワークも、使いこなすには目的の理解が非常に重要です。この点を踏まえて、次は具体的なやり方を解説してみましょう！
なお、5フォース分析で得られるメリット・成果物についてもっとよく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください！
【超実践的】5フォース分析のやり方 ── 結果につながるフレームワークの使い方
5フォース分析はその名前を知っていても、うまく使いこなせない人が多いです。成果に繋がる分析をするポイントは、五つの競争要因を「縦の軸」と「横の軸」で捉えることです！
【ポイント】五つの競争要因は、顧客を取り合う「縦の軸（新規参入・競合・代替品）」での競争と、価値を奪い合う「横の軸（買い手・業界・売り手）」での競争に分けて考える。
このポイントを踏まえて、今回は5フォース分析の進め方を3ステップで簡単に解説しましょう。
①「縦の軸（新規参入・競合・代替品）」から対応すべき脅威を見つける
まずは縦の軸にあたる新規参入・競合他社・代替品に注目して、それぞれの脅威の大きさを検討します。
ここでは、どの要素が最も危険なのか（自社の利益を圧迫しているのか）が特に重要です。大きな脅威に対抗する戦略を立てることで、自社の業績を向上できるわけです。
②「横の軸（買い手・業界・売り手）」から価値配分の妥当性を検討する
続いて横の軸にあたる買い手（顧客）・業界（自社）・売り手（サプライヤー）に注目しましょう。ここで重要なのは、「これら3者の価値の配分は適切なのか」を見極めることです！
もし自社（業界）が本来得るべき分の利益が「買い手」または「売り手」に圧迫されているようなら、対応策を考えなければなりません。つまりはそれが「戦略」となります。
③ 自社の利益を圧迫している要因を特定して、改善のための戦略を立てる
①, ②の分析結果を踏まえて、優先順位をつけて戦略を立案していきます。基本的に、2つか3つ程度の競争要因に絞って対抗策を練っていくことになります。
たとえば業界内の競争が激しすぎると感じるなら、好立地の確保や製品差別化などで他社との違いを作り出します。あるいは顧客からの値下げ圧力が強いのなら、より魅力的な商品開発やブランディングの戦略を考え、高価格化しても買ってもらえるようにしていきます。
このように、業界（自社）の収益性に大きな影響を与えている重要なドライバーを見定めることで、対策の方針は自ずと決まってくるのです！
5フォースによる業界構造の分析事例 ── AppleのiPod事業の戦略を理解する
以上のことを踏まえたケーススタディとして、5フォース分析を使ってiPod事業で大きな成功を納めたAppleの戦略を分析してみましょう！
画像引用元 : iPhone専門の情報サイト『iPhone Mania』iPodは、それまでSONYの『Walkman』が支配していた携帯音楽プレイヤー業界を変えたゲームチェンジャーと言われていました。Walkmanが32MBや64MB程度のメモリースティックを使っていた時代に、初代iPodは5GBもの大容量SSDを内蔵。洗練された外観やUIや「1000曲をポケットに」というジョブズ氏のキャッチーなプレゼンもあり、市場に大きなインパクトを与えました。
そうして2001年に生まれた初代iPod。2022年にiPodシリーズの生産終了が発表され、遂にAppleの製品ラインナップから姿を消すことになってしまいましたが、そんなAppleのiPod事業の戦略はどんなものだったのでしょうか？
①「縦の軸」からは「代替品の脅威」の大きさが読み取れる
まず、縦の軸の3つ（新規参入・競合・代替品）を分析してみましょう。2001年のiPod発表当時の業界構造は、次のように分析できます。
| 新規参入 | 中小の音楽プレイヤーが参入しているが、SONYやAppleほどの技術力やブランド力を持った新規プレイヤーの登場は考えにくく、脅威は小さい状況 |
|---|---|
| 競合 | SONYのWalkmanが市場をほぼ独占。SONYは音楽コンテンツの事業も抱えていることもあり、MP3によるデジタル配信には消極的。また、Walkmanはフラッシュメモリを使用しているため、持ち歩ける音楽の曲数はアルバム1枚分程度とかなり少ない |
| 代替品 | 日本では『着うたフル』などのサービスも開始していたが、1曲あたりの値段も安くはないうえにデータ容量の上限もあったため、大きな脅威とは言い難い状況 |
こうした状況下で、AppleはWalkmanを遥かに凌ぐ大容量の携帯音楽プレイヤーとしてiPodを投入。さらに2003年には初めから20万曲の品揃えで『iTunes Music Store』を開始。瞬く間に曲数も増え、デジタル配信の流れを作り出しました。
一方で、時代が経つにつれて代替品の脅威が大きくなっていきます。スティーブ・ジョブズ氏は、顧客の携帯電話とiPodを両手に持っている姿を見て「これはいずれ1つのデバイスになる」と確信。これが後の『iPhone』登場につながっていくわけです。
②「横の軸」では「サプライヤーとの交渉」が重要課題とわかる
横の軸も見てみましょう。次のように読み解けます。
| 買い手（顧客・販売店） | 「音楽を持ち歩いて聴きたい」というニーズは強い。現状の選択肢はほぼWalkmanのみの状態なので、それを上回るデバイスがあれば値段に対する要求は控えめだと思われる。製品の注目度が高ければ、Appleのブランド力をもって販売店のマージンを低く設定可能。 |
|---|---|
| 自社（業界） | 熱心なファンを持つMac事業を持つとともに、ソフトウェア開発の力でSONYを凌駕。 |
| 売り手（サプライヤー） | ポイントとなるのは小型・大容量デバイスを実現するSSDの安価な入手と、『iTunes Music Store』における音楽レーベルとの契約の実現。 |
ポイントとなったのは売り手の交渉力でしょう。Walkmanよりも大容量のデバイスを同価格帯かそれ以下で販売できれば、間違いなく市場へのインパクトは大きいはずです。Appleはサムスン電子との提携でそれを実現して、SONYのWalkmanに対する競争優位を実現しました。
【結論】コスパを高めた『iPod nano』を投入。最終的には自らiPhoneで市場を代替
このように、Appleは「技術力とブランド力」を使って業界を独占していたSONYの弱点を突き、iPod事業で成功を納めました。しかしながら、前述の通り時代の流れとともに「代替品の脅威」を感じたAppleは、まだまだライフサイクル的には成長期にあったiPod事業への注力を辞めて『iPhone』開発に舵を切ります。
Walkmanが「ハイレゾ音源対応による高音質化」という差別化路線をとって生き残ったのに対して、Appleは「外出先で手軽に音楽を聴きたい」というニーズに応える製品はiPhoneに一本化して、「携帯音楽プレイヤー業界」からは撤退することにしたのです。
具体的なやり方や実践例をもっと詳しくみて見たい方は、以下の記事もあわせてご覧ください！
5フォース分析の5つの注意点や失敗理由
以上の通り、5フォース分析は業界の収益構造を理解し、業界の収益性を圧迫している要因を突き止め、それを元にして戦略立案につなぐためのフレームワークです。正しく使いこなせば、低迷しているビジネスを立て直したり、新規事業を失敗せずに立ち上げたりに利用できます。
しかしながら、5フォース分析の考え方は知っていても、自分のビジネスにうまく活かせないという方は多いようです。そんな方のために、5フォース分析がうまくいかない理由を4つ解説しましょう。
【失敗理由①】「業界が魅力的かどうか」の分析に用いてしまっている
ありがちな誤解として、前述した通り「業界が魅力的かどうかを判断する」ために5フォース分析を利用している場合があります。このような目的で分析を行ったところで、意味のある分析にはまずならないでしょう。
【失敗理由②】すべての競争要因を同列に扱っている
これも前述の通りです。5つの競争要因はすべてを満遍なく分析するのではなく、「縦の軸」と「横の軸」に分けて考えたうえで、業界構造に大きな影響を与えている要素を2つか3つ程度取り上げて深掘りしましょう。
【失敗理由③】業界の定義が広すぎる または 狭すぎる
「業界」の定義を広く取りすぎていたり、逆に狭く取りすぎたりしていることで分析がうまくいかない場合もあります。
そもそもですが、業界とは「互いに代替可能な商品/サービスを提供している企業の集団」 と定義されます。つまりは、同じようなターゲットに、同じような価値を提供している企業の集まりということです。
業界の範囲を考えるときは、「商品の性質/範囲」だけでなく「地理的な要因」も考慮に入れて競争の範囲を考えるとうまく定義できるでしょう。
【失敗理由④】分析の時間軸が短すぎる（一過性の変化にとらわれる）
5フォース分析が見定める「業界構造」は、中長期的な視点での収益配分を決定づけるものです。したがって、短期的に見た場合は災害やトレンドなどの影響により、（業界構造とは無関係に）収益性が高くなったり低くなったりすることもあることを見落とさないようにしましょう。
【まとめ】5フォース分析は強いマーケティング戦略立案の指針となる
ポーター教授による5フォース分析は、業界の収益構造を理解して、自社（業界）の利益を圧迫しているドライバーを見つけ出すためのフレームワークです。そうして見つけ出した脅威に優先順位をつけ、対処方法を考えることこそ戦略となるのです。
5フォース分析を利用することで、自分のビジネスの収益性を改善したり、新規事業をスムーズに始めることができます。ただ「知って満足」するのではなく、実際に自分の状況に当てはめてみて、使いこなせるようにしてみましょう！
【参考資料】
- マイケル・E・ポーター 著『新訂 競争の戦略』（ダイヤモンド社, 1995年）
- マイケル・E・ポーター 著『[新版] 競争戦略論I』（ダイヤモンド社, 2018年）
- ジョアン・マグレッタ 著, マイケル・E・ポーター 協力『〔エッセンシャル版〕マイケル・ポーターの競争戦略』（早川書房, 2012年）
- 相葉宏二, グロービス経営大学院 著『グロービス MBA 事業戦略』（ダイヤモンド社, 2013年）
- グロービス経営大学院 著『新版 グロービス MBA 経営戦略』（ダイヤモンド社, 2017年）
- 日本マーケティング協会 監修, 恩藏直人, 三浦俊彦, 芳賀康浩, 坂下玄哲 編著『ベーシック・マーケティング（第2版）』（同文館出版, 初版2010年）
- グロービス 著, 嶋田毅 執筆『グロービスMBAキーワード 図解 基本フレームワーク50』（ダイヤモンド社, 2015年）
- 津崎盛久 著『道具としての経営理論』（日本実業出版社, 2012年）
- 金森努 著『"いま"をつかむマーケティング』（アニモ出版, 2011年）
- ウォルター・アイザックソン 著, 井口耕ニ 訳『スティーブ・ジョブズ I』（講談社, 2011年）
- ウォルター・アイザックソン 著, 井口耕ニ 訳『スティーブ・ジョブズ II』（講談社, 2011年）
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